一家大型消費品公司的主管在某個重要的開發中市場發現了一個大膽的合作機會，想要盡快采取行動，以搶先競爭對手。領導團隊在會議上談到了這個議題，該公司的執行官注意到這名頗受信任的主管態度十分雀躍而堅定，對于此一合作案改變整體局勢的潛力，提供了扎實的數據基礎，深具說服力。

　　但執行官也觀察到一件令人困擾的事，就是他這位同事似乎沒有在聽別人說話。例如談到合作案的優缺點和背后的戰略理由，該名主管似乎無法接受任何質疑觀點或其他的可能性，而且討論的發展似乎讓一些同仁不太舒服。該名主管傾聽技巧不佳，導致原本應該是很健康的策略討論擦qiang走火。

　　zui后，執行官交叉運用了外交手腕，有技巧地私下談話，以及公司策略規劃流程的制度力道，終于說服了該名主管有必要更仔細傾聽同事看法，以更具成效的方式與同事在提案上互動。結果，后續討論確定之前的提案很穩當，不過還有另一個更好的方案——那就是在同一個國家建立合作關系。新的合作方式帶給公司的風險比原本提案來的低，但卻具備超過原本提案十倍的潛力。

　　此名執行官面臨的情況，對許多主管來說并不陌生。傾聽是決策的*步，是取得判斷所需信息zui可靠、zui有效率的途徑，但我們大多數人在職業生涯過程中，都曾聽到別人說我們的傾聽技能還有加強的空間。事實上，許多高管把傾聽技巧視為理所當然，轉而把精力花在學習如何能夠更有效陳述發表自己的看法上。

　　這樣的做法其實產生了誤導。良好的傾聽——也就是積極、有紀律地探索、挑戰他人提供的信息，以改善信息質量和數量的活動——是建立知識基礎的關鍵，這樣的知識基礎才能激發新穎的洞見和想法。說得更強烈一點，就我的經驗來說，創業投資的成敗往往取決于是否妥善傾聽（因此傾聽也決定了職業生涯長度）。傾聽是一項珍貴的能力，但少有高管花時間培養。

　　在我擔任外科醫師、企業主管、企業顧問的職業生涯過程中，我所遇到許多的傾聽者，他們都展現出三種行為，我將在本文中一一說明。藉由認同這些行為，并加上練習，您也可以著手改善自己的傾聽技巧，甚至是貴公司同仁的傾聽技巧。

　　1. 展現尊重

　　我觀察過的一名傾聽者是一家大型醫療機構的運營官（COO）。他有一次告訴我，要是沒有聽取各級人員的意見（從外科主任到照護人員），他根本無法經營像醫院這么復雜的組織。身為主管，他做事可以如此有效率、為人如此受愛戴，部分要歸功于他讓周遭的人知道他相信每一個人都能做出*的貢獻。他尊重別人，也因此贏得別人的敬重，更營造出一個工作環境時不時有好的想法會從組織的四面八方冒出來。

　　這名運營官肯定了一件許多高管疏忽的事，就是我們的交談對象通常具備發展良好解決方案的實際知識；身為一個好的傾聽者，就是單單協助對方抽絲剝繭，用新的眼光來解讀關鍵信息。高管必須克制住想要“幫助”資淺同仁的沖動，不要急于馬上提供 答案。此外，同仁在本身工作執掌以外的領域，也有提出深刻見解的潛力，領導人應予以尊重。

　　舉例來說，我記得有一次，某家大型工業公司的營銷官（CMO）和一群工程師開會，當時有一項新產品推出的業績一敗涂地，營銷官十分關切，而這群工程師也百思不得其解；該公司長久以來是由產品開發能力強的工程師所主導，一起開會的這群工程師當中也不乏杰出之輩。營銷官和我在會議上談到這項產品的技術面向，工程師對于這項新裝置的熱情和興奮之意溢于言表，顯然這項新產品十分*。盡管我們必須打斷他們多次，厘清各樣技術名詞，但他們很快表達出為何會如此雀躍的原因——這項產品似乎不只比市場上同級產品效率更高，而且更容易安裝、使用、維修。

　　運營官一直很專心地聽著，過了幾分鐘，她態度尊敬地問這群工程師一個引導性問題：“所以頭三個月我們的銷量不如你們當初預期是嗎？”

　　“嗯，老實說，我們連一個都沒賣出！” 該工程團隊領導人表示，“我們以為這項產品會改變競爭全局，但根本沒有賣出去，真不知道原因在哪。”

　　停頓了一下，確定工程師把話說完后，運營官說：“看來你們真的認為這是一項很棒的產品，也說服了我們兩個人，客戶應該要爭先恐后搶著下單才是，所以如果不是產品質量的問題，那么對于這項產品，客戶對你們表達了哪些其他看法呢？”

　　工程師說：“我們沒有跟客戶談。”